中國(guó)高鐵最大EPC工程總承包項(xiàng)目的生產(chǎn)組織模式探究
2018-11-19 來(lái)源：思翔工程設(shè)計(jì)洞察
前幾日，昌景黃鐵路工程發(fā)布了中標(biāo)公示，中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)以332.42億的投標(biāo)報(bào)價(jià)拔得頭籌，這一金額可以說(shuō)是繼杭紹臺(tái)高鐵之后，中國(guó)高鐵最大的EPC工程總承包項(xiàng)目。至此中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)已經(jīng)拿下3個(gè)鐵路大單，中標(biāo)額總計(jì)722億！僅僅拿了3個(gè)單，就完成了建筑央企一年的鐵路新簽額任務(wù)！
圓形漸變分割線
近年來(lái)，中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)連續(xù)承接大型總承包項(xiàng)目成為設(shè)計(jì)院，尤其是土建類設(shè)計(jì)大力開(kāi)拓工程總承包業(yè)務(wù)的重要縮影。但理想是美好的，現(xiàn)實(shí)依然很骨感。不同于已經(jīng)發(fā)展工程總承包若干年，相對(duì)比較成熟的工業(yè)類設(shè)計(jì)院，土建類設(shè)計(jì)院在發(fā)展工程總承包還處于初步發(fā)展階段，客觀上面臨諸多的挑戰(zhàn)與困難。
觀念與思維沒(méi)有跟上
設(shè)計(jì)院要升級(jí)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思維，樹(shù)立工程思維，要從突出設(shè)計(jì)服務(wù)向提供EPC服務(wù)的功能轉(zhuǎn)變；要從單純講究技術(shù)規(guī)范向權(quán)衡技術(shù)經(jīng)濟(jì)并舉轉(zhuǎn)變；要從簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)周期和順序向以設(shè)計(jì)為龍頭，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工進(jìn)行交叉作業(yè)轉(zhuǎn)變。
組織與管控體系不健全
設(shè)計(jì)院原有的專業(yè)所或綜合所模式無(wú)法支撐總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展與運(yùn)營(yíng)，近年來(lái)很多設(shè)計(jì)院也逐步探索嘗試了若干種總承包業(yè)務(wù)管理的組織模式，比如：下屬咨詢公司/監(jiān)理公司總包模式，總承包事業(yè)部模式、總承包項(xiàng)目管理部模式、行業(yè)事業(yè)部總承包模式、經(jīng)典工程公司總承包模式，這些模式不存在優(yōu)劣之分，需要根據(jù)自身環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)、人員能力匹配等多方面因素合理選擇。
工程總承包項(xiàng)目管控體系較為薄弱，項(xiàng)目管控的程序文件、工作手冊(cè)、績(jī)效考核、薪酬分配等方面缺失或者不完善。尤其在合約管理、成本管理、策劃計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)優(yōu)化管理等方面普遍缺乏有效的管理手段。
人才結(jié)構(gòu)與能力不合理
一是人員結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院其專業(yè)設(shè)計(jì)人員占比大約在80%－85%，而一些較為成熟的工程公司其專業(yè)設(shè)計(jì)人員在50%－60%左右，合同、采購(gòu)、施工、計(jì)劃、安全控制等項(xiàng)目管理人才占比已經(jīng)達(dá)到30-40%。
二是人員能力欠缺。設(shè)計(jì)院的總承包人員大部分是內(nèi)部設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型或者兼做的方式，在合約管理、法律、造價(jià)管理、工程財(cái)務(wù)、計(jì)劃控制、采購(gòu)控制、施工管理等方面的經(jīng)驗(yàn)和能力明顯存在短板。
面對(duì)快速發(fā)展的總承包業(yè)務(wù)和如此龐大的總承包項(xiàng)目，中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)到底如何管理運(yùn)作？結(jié)合天強(qiáng)公司多年來(lái)為中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)提供工程總承包項(xiàng)目管理體系的咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)以下幾點(diǎn)：
◎ 建立適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展與管理的組織體系
中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)采取總承包事業(yè)部模式，組建工程總承包事業(yè)部，作為公司工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、管理和生產(chǎn)組織的總體歸口單位，定位為獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，是集業(yè)務(wù)板塊職能管理與重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的綜合型業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)?？偝邪聵I(yè)部紀(jì)要負(fù)責(zé)大型綜合型工程總承包項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)組織，同時(shí)也對(duì)其他生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的小型總承包項(xiàng)目進(jìn)行歸口管理。
同時(shí)，公司其他各設(shè)計(jì)處專門(mén)設(shè)立工程總承包勘察設(shè)計(jì)室，集中勘察設(shè)計(jì)資源，為工程總承包提供業(yè)務(wù)支撐。
這種模式最大的特點(diǎn)是管干結(jié)合、大小統(tǒng)籌。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，一方面發(fā)揮事業(yè)部發(fā)展大型總包項(xiàng)目的集中優(yōu)勢(shì)、另一方面兼顧其他生產(chǎn)單位發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的積極性；從業(yè)務(wù)管理的角度，職能管理與業(yè)務(wù)組織一定程度的合署辦公，有利于減少運(yùn)作壁壘，提高運(yùn)行效率，有助于總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的要求較高。
◎ 推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制
項(xiàng)目部按項(xiàng)目制模式組建，采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理工作。采用全成本核算管理，按項(xiàng)目進(jìn)行考核。由事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)和成本預(yù)算，簽訂安全質(zhì)量責(zé)任書(shū)等。
◎ 建立規(guī)范的技術(shù)管理體系
鐵路項(xiàng)目對(duì)技術(shù)的要求非常高，事業(yè)部承擔(dān)工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程技術(shù)管理的責(zé)任，并實(shí)施分級(jí)管理，分級(jí)負(fù)責(zé)，設(shè)立技術(shù)決策崗位和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，建立適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的技術(shù)管理體系。
◎ 加快總承包項(xiàng)目人才隊(duì)伍建設(shè)
中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)制定總承包人才專項(xiàng)規(guī)劃，對(duì)人才結(jié)構(gòu)、人才能力進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，對(duì)人才需求和人才供給進(jìn)行分析，制定人才引進(jìn)、人才轉(zhuǎn)型、人才培養(yǎng)的專項(xiàng)計(jì)劃，保障總承包業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展。
方形漸變分割線
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與困難是顯而易見(jiàn)的，但 “千里之行，始于足下”，設(shè)計(jì)院只有充分認(rèn)識(shí)以及堅(jiān)信在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，通過(guò)完善組織模式、優(yōu)化項(xiàng)目管理體系、加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)，能夠有效推動(dòng)總承包轉(zhuǎn)型升級(jí)。相信未來(lái)會(huì)有更多的設(shè)計(jì)院能夠像中鐵設(shè)計(jì)集團(tuán)一樣，奔赴在工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展大道上。
