大力推進(jìn)工程總承包快速發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。面對(duì)市場(chǎng)的大勢(shì)所趨，中建三局勇當(dāng)管理變革先鋒，從2013年開(kāi)始，全面開(kāi)啟提升總承包管理能力新征程。經(jīng)歷了調(diào)研立”向“（2012-2013年）、探索實(shí)踐（2013-2015年）、成果固化（2015-2016 年）、推廣優(yōu)化（2016年至今）四個(gè)階段，總結(jié)了建筑企業(yè)由傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法和路徑。

　　凝聚推動(dòng)總承包管理變革的思想共識(shí)；完善與總承包管理相匹配的組織體系；打造能勝任總承包管理的職業(yè)團(tuán)隊(duì)；夯實(shí)與總承包管理相適合的資源保障；錘煉與工程總承包相適應(yīng)的管理能力。

　　01

　　凝聚推動(dòng)總承包管理變革的思想共識(shí)

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展理念。組織全面深入的總承包需求調(diào)研和內(nèi)部座談，發(fā)布了加速提升總承包管理能力“441 計(jì)劃”，完善“四個(gè)管理體系”——組織保障體系、制度保證體系、績(jī)效考核體系、客戶評(píng)價(jià)體系；打造“四個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)”——總承包管理團(tuán)隊(duì)、深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)業(yè)分包團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建“一個(gè)管理模式”——既符合法規(guī)要求，又滿足市場(chǎng)需求，在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”的“總承包管理 + 專(zhuān)業(yè)施工 + 增值服務(wù)”項(xiàng)目管理模式。

　　堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)。開(kāi)展多層次的課題攻關(guān)和探索實(shí)踐，借力咨詢外腦，發(fā)布了專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃，提出通過(guò)內(nèi)部資源整合，開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理體系完善、配套資源建設(shè)、總包人才培養(yǎng)，通過(guò)技術(shù)與管理密切結(jié)合，培育設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化集成管理與服務(wù)能力，為業(yè)主提供囊括項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工管理及試運(yùn)等一攬子服務(wù)，打造行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包管理能力。

　　02

　　完善與總承包管理相匹配的組織體系

　　完善組織保障體系。探索推行總部架構(gòu)向“公共職能 + 事業(yè)部型”轉(zhuǎn)變，所屬單位均成立總承包管理機(jī)構(gòu)，制定實(shí)施總承包管理組織體系運(yùn)行機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)后臺(tái)服務(wù)試點(diǎn)項(xiàng)目的支撐作用；根據(jù)總承包試點(diǎn)項(xiàng)目需要，動(dòng)態(tài)合理配置管理人員，指導(dǎo)項(xiàng)目深入實(shí)踐矩陣式組織管理，發(fā)揮職能部門(mén)與專(zhuān)業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)能力，提高管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率。

　　完善制度保證體系。借助外腦制定了適用于工程總承包項(xiàng)目的《項(xiàng)目集成管理體系》（以下簡(jiǎn)稱 PIMS），體系是基于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理模式（簡(jiǎn)稱“EPCM”）所提出的“一體化”或“集成”管理體系文件；在此基礎(chǔ)上，結(jié)合試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和成果，適時(shí)升級(jí)完善PIMS 管理體系，落實(shí)配套文件，總結(jié)提煉自身所需的制度、示例文本等，項(xiàng)目執(zhí)行動(dòng)態(tài)改進(jìn)。

　　完善績(jī)效考核體系。企業(yè)層面，重在考核總承包管理體系建設(shè)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、后臺(tái)支撐、試點(diǎn)成效、市場(chǎng)拓展等指標(biāo)；項(xiàng)目部及崗位層面，重在考核總承包管理團(tuán)隊(duì)能力、個(gè)人能力、工作成效、輸出成果、相關(guān)方滿意等指標(biāo)。通過(guò)試點(diǎn)考核評(píng)價(jià)，不斷完善績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，助推總承包管理能力不斷提升。完善客戶評(píng)價(jià)體系。建立業(yè)主方、設(shè)計(jì)咨詢、專(zhuān)業(yè)分包商與總包方之間的雙向評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，各試點(diǎn)項(xiàng)目按季組織雙向評(píng)價(jià)，共同驗(yàn)證項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成效果，共同找出當(dāng)前總承包管理不符合指標(biāo)項(xiàng)，通過(guò)一批項(xiàng)目評(píng)價(jià)形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進(jìn)提升。

　　03

　　打造能勝任總承包管理的職業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　總承包管理團(tuán)隊(duì)。以試點(diǎn)項(xiàng)目為載體，組建總承包管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)層面補(bǔ)齊專(zhuān)業(yè)人才，分專(zhuān)業(yè)建立首席工程師制度，集合積累了豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)突出的項(xiàng)目骨干壯大總承包管理團(tuán)隊(duì)。

　　深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。組建設(shè)計(jì)總院，各公司設(shè)立研究分院、設(shè)計(jì)事業(yè)部、深化設(shè)計(jì)小組，支撐總承包管理施工圖設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)需要。

　　采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)立供應(yīng)鏈管理中心，組建精通各類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包采購(gòu)、物資采購(gòu)、服務(wù)采購(gòu)等業(yè)務(wù)的采購(gòu)專(zhuān)家，通過(guò)采購(gòu)代理或咨詢方式為總承包管理提供服務(wù)和支持。

　　專(zhuān)業(yè)分包團(tuán)隊(duì)。培育發(fā)展一定數(shù)量的鋼結(jié)構(gòu)、精裝修、市政園林、地基與基礎(chǔ)等專(zhuān)業(yè)施工力量或協(xié)力隊(duì)伍。

　　04

　　夯實(shí)與總承包管理相適合的資源保障

　　構(gòu)建專(zhuān)家?guī)?。制?ldquo;總部統(tǒng)籌、上下聯(lián)動(dòng)”的總承包專(zhuān)家?guī)旖ㄔO(shè)方案，內(nèi)部篩選優(yōu)秀的 EPC 項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)總監(jiān)進(jìn)入專(zhuān)家?guī)欤獠科赣眯袠I(yè)總承包管理專(zhuān)家進(jìn)入專(zhuān)家?guī)?，建立咨詢、培?xùn)、評(píng)審、駐點(diǎn)幫扶等服務(wù)工作的專(zhuān)家日常管理制度。構(gòu)建知識(shí)庫(kù)。結(jié)合試點(diǎn)項(xiàng)目的探索與實(shí)踐，按照“從無(wú)到有、從有到優(yōu)”原則，總結(jié)、固化一批知識(shí)成果，通過(guò)組織培訓(xùn)交流、搭建知識(shí)庫(kù)傳遞平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的高效傳遞。

　　構(gòu)建資源庫(kù)。遴選、儲(chǔ)備一批具備 EPC 能力、誠(chéng)信度高的設(shè)計(jì)與咨詢服務(wù)、優(yōu)秀分包商資源，逐步培養(yǎng)一批 EPC 戰(zhàn)略分包群。

　　05

　　錘煉與工程總承包相適應(yīng)的管理能力

　　錘煉項(xiàng)目策劃能力。針對(duì)合同模式、工程特點(diǎn)、相關(guān)方需求等，對(duì)項(xiàng)目定位、管理目標(biāo)、定義文件、資源組織、合約規(guī)劃、建造方案、主要風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行整體集成策劃。

　　錘煉設(shè)計(jì)管理能力。著力提升設(shè)計(jì)管理、自主設(shè)計(jì)與優(yōu)化設(shè)計(jì)三項(xiàng)能力，建立 EPC 項(xiàng)目交付標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)；依托試點(diǎn)項(xiàng)目持續(xù)研究設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造各要素深度融合下的前置管理，持續(xù)探索總結(jié)形成各設(shè)計(jì)階段、各要素相互融合的設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)。

　　錘煉合約采購(gòu)能力。建立專(zhuān)業(yè)分包合同示范文本；固化總結(jié)各主要類(lèi)型項(xiàng)目技術(shù)規(guī)格書(shū)與合約界面庫(kù)，為招采前置、分包商提前進(jìn)場(chǎng)奠定基礎(chǔ)；完善資源信息收集，及時(shí)沉淀不同分供方、部品設(shè)備數(shù)據(jù)信息，持續(xù)滿足總承包項(xiàng)目多樣化的招采需求。

　　錘煉溝通協(xié)調(diào)能力。重點(diǎn)挖掘提煉活動(dòng)背后隱性經(jīng)驗(yàn)，提升與政府行政部門(mén)對(duì)接能力，理清各地EPC 項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建流程及相關(guān)辦事程序；提升與相關(guān)方協(xié)調(diào)能力，明確各相關(guān)方的權(quán)責(zé)界面、管控流程、決策機(jī)制，形成參建各方高效共處的項(xiàng)目管控局面。

　　錘煉風(fēng)險(xiǎn)管控能力。指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目建立全過(guò)程、全員風(fēng)險(xiǎn)管控體系，定期輸出《風(fēng)險(xiǎn)登記簿》，出具階段性報(bào)告，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)、檢查、關(guān)閉機(jī)制，全過(guò)程動(dòng)態(tài)跟蹤、不斷更新，確保風(fēng)險(xiǎn)受控。

　　一路走來(lái)，中建三局堅(jiān)持開(kāi)展項(xiàng)目總承包管理論壇，總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，形成了系統(tǒng)全面的項(xiàng)目策劃思路、A/B/C 三種項(xiàng)目矩陣式組織架構(gòu)型式（A 模式是項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊(duì)和施工管理團(tuán)隊(duì)分離的組織結(jié)構(gòu)模式，適用于規(guī)模較大的總承包項(xiàng)目；B 模式是項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊(duì)與自行施工管理團(tuán)隊(duì)融合的組織結(jié)構(gòu)模式，適用于業(yè)主部分工程另行發(fā)包；C 模式是專(zhuān)業(yè)施工項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式，適用于總承包模式下的專(zhuān)業(yè)施工項(xiàng)目）、“三級(jí)四線” 的計(jì)劃管理方法（總進(jìn)度計(jì)劃、專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)施性工作計(jì)劃；報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工四線計(jì)劃）、“三四八”設(shè)計(jì)管理工作法（注重初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)三個(gè)階段管理，培養(yǎng)設(shè)計(jì)與招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力；制訂溝通機(jī)制管理、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理、標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)管理、設(shè)計(jì)提資與接口管理、設(shè)計(jì)評(píng)審管理、設(shè)計(jì)文件管理、分包招標(biāo)技術(shù)文件管理、材料設(shè)備報(bào)審管理等八項(xiàng)管理規(guī)定）、“一圖四表” 的合約管控方法（合約框架圖、界面劃分表、成本規(guī)劃表、招采計(jì)劃表、動(dòng)態(tài)成本控制表），以及全員參與、全過(guò)程管控、全業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管控方法等。